Business intelligence – de BI-cyclus

Business intelligence (BI) gaat over de informatie binnen een bedrijf. Welke kennis heeft de organisatie, welke gegevens zijn er voorhanden? Herken je patronen als je gegevens met elkaar combineert? Hoe zet je die kennis om in daden?

Business intelligence is een cyclisch proces:

1. alle beschikbare gegevens verzamelen,
2. uit die gegevens relevante informatie distilleren,
3. die informatie op het juiste moment aan de juiste persoon aanreiken,
4. zo de besluitvorming in de organisatie ondersteunen,
5. genomen besluiten uitvoeren en
6. het resultaat evalueren aan de hand van nieuwe gegevens. 

Is een managementrapport business intelligence?

Het bijhouden van omzetgegevens en het produceren van statistische overzichten is niet nieuw, en is niet per se BI. Het wordt BI:

• als je één rechte lijn trekt tussen strategie, handelen, meten, terugkoppelen en de vertaling daarvan in nieuwe strategie;
• als je niet alleen met terugwerkende kracht rapporteert over een kwartaal of jaar, maar continu de vinger aan de pols houdt met real time rapportages;
• als je niet alleen werkt met momentopnames, maar ook de actuele situatie naast de historische ontwikkeling legt;
• als je de rapportages steeds optimaliseert zodat ze precies de kern raken, niet meer en niet minder;
• als alle betrokkenen op het juiste moment die informatie ter beschikking hebben die ze nodig hebben om beslissingen te nemen;
• als je de resultaten vertaalt naar nieuw beleid.

Kort gezegd: BI is het vertalen van ruwe gegevens in betekenisvolle informatie, die leidt tot kennis, gevolgd door actie. Uit alle beschikbare data haal je precies datgene wat van belang is om een keuze te maken, en wat je kunt gebruiken om je prestaties te verbeteren.

Het vertalen van ongestructureerde gegevens in ‘hapklare’ informatie wordt veelal gedaan met behulp van een computersysteem.

BI vanuit doelstellingen

Veel BI-projecten vertrekken vanuit een visiedocument over de doelen die het management zich heeft gesteld. En er komt vaak heel wat bij kijken om de volzinnen daaruit te vertalen naar concrete doelstellingen. Wil men de omzet of juist de winst zien stijgen, een tekort inlopen? Nieuwe doelgroepen aanspreken, bekende klanten tot extra bestedingen verleiden of inactieve klanten activeren?

Vervolgens formuleer je die doelstellingen zo, dat ze meetbaar zijn. Hoeveel procent omzetstijging moet er minimaal komen? Welke doelgroep moet bereikt worden, waaraan is die te herkennen en hoeveel nieuwe bezoekers wil men binnenhalen?

In periodieke rapportages zie je of er daadwerkelijk verandering optreedt. Door de periode tussen meten en rapporteren zo kort mogelijk te maken, kun je snel bijsturen. Net zo lang tot het resultaat je bevalt.

BI vanuit informatie in de organisatie

Je hoeft niet per se te beginnen bij de doelstellingen. Elke organisatie, dus ook een culturele instelling, beschikt al over een schat aan informatie. In databases en spreadsheets, maar ook in de vorm van ervaringskennis van medewerkers. Elke medewerker heeft vanuit zijn of haar rol een eigen kijk op het product van de organisatie, een mening over wat er beter kan. De samenstelling van het klantenbestand zegt veel over het bedrijf. Alle informatie bij elkaar vertelt een verhaal – voor wie ernaar wil luisteren. Door al deze informatie te analyseren ontstaat een beeld. Bevalt dat je niet, dan verzet je de bakens en evalueert het effect daarvan.

Waar je ook begint, bij de doelstellingen of bij de informatie zelf, het gaat erom informatie te interpreteren en te begrijpen, er lering uit te trekken en die les om te zetten in daden.

BI-praktijkvoorbeeld uit het bedrijfsleven

Wim van der Leegte (66), president-directeur van VDL Groep, geeft in een interview met Management Team in oktober 2013 een mooi voorbeeld van organisch gegroeide BI.

Op een moment in 1977 dat het niet lekker liep in zijn bedrijf, bracht een vriend Van der Leegte op het idee meer met zijn medewerkers te praten. Uit alle lagen van de organisatie nodigde hij leidinggevenden uit. “Ik heb ze eerst uitgelegd wat een resultatenrekening is, hoe een uurprijs tot stand komt, hoe je daarmee calculeert en hoe je die calculaties controleert. Kortom, ik heb het hele bedrijfsgebeuren uitgelegd.” De leidinggevenden bespraken dat weer met de medewerkers. Van der Leegte zelf besprak regelmatig met de medewerkers of kosten en opbrengsten van een product nog in evenwicht waren.

De volgende stap was de ontwikkeling van een eigen computersysteem, het zogenaamde Productiebesturingssysteem (PBS). Dat programma weerspiegelde precies het bedrijfsproces en het wordt nog steeds in de bedrijvengroep gebruikt. Van der Leegte krijgt wekelijks van alle bedrijven een uitdraai waarop hij in één oogopslag ziet wat er die week is gebeurd. Dat bepaalt de agenda van de wekelijkse directievergadering.

Zo begon Van der Lee bij wat hij al in huis had, en bouwde dat stap voor stap uit tot een systeem dat precies oplevert wat hij nodig heeft om zijn bedrijf te besturen. Niet meer en niet minder. Dat kan in de culturele sector ook.

Lees verder: wat BI voor de culturele sector kan betekenen.