Overstappen op een nieuw systeem

Van de week sprak ik een leidinggevende in een grote organisatie. Ze is sinds een paar maanden hoofd van een afdeling met medewerkers die er al jaren werken. Ze zei iets wat me verraste: “Mensen met veel impliciete kennis zijn niet aan te sturen.” Ik vroeg wat ze precies bedoelde. “Er is geen beschrijving van de processen, ze kunnen me niet uitleggen waarom ze bepaalde dingen doen en waarom op die manier.”

Ze vervolgt: “Bij doorvragen krijg ik verhalen over incidenten uit het verleden, maar de connectie met het heden komt niet op tafel. Daardoor kan ik ook niet sturen. Ik heb geen zicht én geen grip op wat er precies gebeurt.”

In de week erna interviewde ik een paar van haar medewerkers, op zoek naar de eisen en wensen voor nieuwe software, want hun huidige leverancier stopt ermee. Wat ik vooral te horen kreeg ging over de werking van de software tot in de kleinste details. Welke schermen ze gebruiken, hoe het systeem is ingericht, waar ze tegenaan lopen, wat opgelost zou moeten worden. Nu ken ik dat systeem dus ik begreep het allemaal wel, maar ik moest alle zeilen bijzetten om hen een beetje te laten uitzoomen. “Ja, dat irritatiepuntje herken ik, maar waarom doe je het op die manier? Wat moet het eindresultaat zijn en waarom kies je niet deze weg?”

Hun overstap op een nieuw systeem gaat nog wel een potje omdenken worden, maar ik zie die verandering juist als een kans. Om al die impliciete kennis expliciet te maken, om de processen te beschrijven en mogelijk te veranderen. Dat gaat de medewerkers hopelijk hernieuwd werkplezier opleveren. En de leidinggevende kan beter sturen.